Ни для кого не секрет, что любой бизнес ориентирован на определенный экономический результат. Как бы мы не смотрели на предприятие, с какого бы ракурса не рассматривали его деятельность, будет ясно видно, что бизнес нацелен на заработок максимального количества денег при одновременном максимальном сокращении издержек..

Эффективность бизнеса определяется именно его конечной целью (а не набором используемых инструментов в ее достижении), которая в любом случае будет исчисляться в какой-либо валюте. И чем больше валюты бизнес получает по статье «чистая» прибыль, тем более продуктивным можно его признать..

Бюджетирование и его основные функции – это большой раздел финансового менеджмента. Правильным будет сказать, что бюджетирование – один из главных инструментов для бизнесмена в XXI веке, потому что возможности, которые он предоставляет менеджеру организации, по сути, ничем не ограничены. То есть бизнес будет эффективен настолько, насколько (помимо прочих основных инструментов) будет эффективна функция бюджетирования. Какими характеристиками обладают инструменты бюджетирования, какие основные функции бюджетирования используются в организации, и как рационально распоряжаться этим инструментом, – на все эти вопросы мы ответим в настоящей статье..

Стоит сразу отметить, что ни один инструмент из арсенала даже самого продвинутого менеджера нельзя рассматривать как панацею от всех болезней. В частности про бюджетирование можно сказать то же самое: его наличие не гарантирует успеха финансового управления..

Как и в любом другом деле, в первую очередь, здесь важен профессионализм людей, которые пользуются функцией бюджетирования. Некоторые полагают, что сведенный на коленке бюджет способен существенно облегчить работу предприятия, но на самом деле это не так..

Давайте представим, что человек, который не умеет водить машину, вдруг получил ее для переезда. Очевидно, что полезный в данном случае инструмент – машину, он применить для решения своей задачи не сможет. В случае бюджетирования то же самое: предприятию, у которого нет достаточного профессионального уровня и внутренней организации, незачем обременять себя лишним таким сложным инструментом, как бюджет..

Переход к бюджетированию в классическом понимании этого процесса потребует масштабных изменений на уровне организационной структуры предприятия, конечно, если речь идет о реальном желании руководства повысить эффективность, а не просто освоить бюджетирование «для галочки»..

Основная суть, если можно так сказать, начинка бюджетирования, – это взаимосвязь всех вовлеченных в бюджетирование субъектов компании. А если говорить о серьезном, то есть единственно верном, подходе к бюджетированию, тогда в него вовлечены вообще все и вся. Ни один элемент на предприятии не останется в стороне..

Бюджетирование это не просто «взяли, написали, посчитали и пошли чего-то там якобы выполнять», хотя в большинстве госкомпаний действуют именно так. Это целая система внутренних организационных связей, контактов, подчиненности, ответственности и, наконец, сотрудничества, которые все вместе при помощи разных финансовых инструментов создают бюджеты, а потом отвечают за эффективность этих бюджетов. При этом самым важным моментом здесь является именно эффективность, поскольку отсутствие ответственности за результат = отсутствие бюджетирования. Система превращается в простую таблицу с цифрами, потому что бюджетирование в первую очередь нацелено на непрерывный контроль и работает в условиях взаимосвязанной работы подразделений, которая кооперируется со стратегическими целями и задачами фирмы..

Если подразделения не нацелены на результативность, подрывается другая важнейшая составляющая бюджетного процесса, а именно непрерывный контроль над планами организации, а вместе с ним – максимальные усилия участников процесса, нацеленные на исключение или устранение отклонений от планов..

Чтобы работать с выполнением параметра эффективности, компания должна иметь четкое представление о реальных целях, выраженных в доходах и расходах.

Поскольку бюджетирование это не просто инструмент, а некий тип «внутреннего мышления» для организации, важно правильно понять функции бюджетирования. Рассмотрим основные принципы, элементы, технологии и методы бюджетных процессов подробнее..

С технологической точки зрения бюджетирование – это разработка и взаимозависимость бюджетов разных подразделений, которая встраивается в оргструктуру и финансовый менеджмент организации в виде центров ответственности за финансы. Эти центры действуют в рамках универсальных для всех инструкций, которые обычно прописываются в виде нормативной документации – регламентов и положений, что обеспечивает необходимый уровень контроля. Тут важно отметить, что в процессе бюджетирования появляется центральная фигура, некий внутренний рефери, который реализует бюджетную политику фирмы и отвечает за нее..

Сам же процесс работы с бюджетом обеспечивается не столько работой ответственного лица, сколько совместной поддержкой лиц, вовлеченных в эту работу, поскольку сама система бюджетирования, как упоминалось ранее, основана на серьезной личной организованности и заинтересованности работников..

Действия бюджетного характера (имеются в виду составные части типа анализа исходных данных или последующего контроля) также фиксируются в нормативной документации в качестве промежуточных целей или зон ответственности лиц, за счет чего достигается постоянное течение бюджетного процесса..

Бюджетная работа качественного характера обладает набором специфических свойств и параметров, на которых нельзя не остановиться в рамках данной статьи:.

• Компания принимает «правила игры», которые действуют без исключения для всех. Имеется в виду универсальность принятых форм, их идентичность, возможности для совмещения и рассмотрения информации вне зависимости от принадлежности к подразделению.
• Подразделения объединяют свои местные бюджеты в один большой объединенный бюджет, чтобы многообразием мелких целей отразить в итоге глобальные цели компании.
• Порядок бюджетной работы одинаков для всех подразделений фирмы и закреплен в виде нормативной бюджетной документации. Компании должны стремиться создавать такие бюджетные схемы, которые невозможно провести иначе как по утвержденному маршруту. Это гарантирует исключение всех злоупотреблений или нарушений.
• Поскольку компания является единым звеном, то общие расходы, применимые к компании в целом, а не отнесенные на конкретный центр финответственности, будут разложены в равной степени и пропорции на все структурные единицы.
• Все подразделения в равной степени допущены к контролю бюджетов и обязаны участвовать в корректировке и дополнении принятых значений.
• Структурные подразделения пользуются аналогичными методиками при прогнозировании своих доходно-расходных операций и не отличаются друг от друга подходом к этому вопросу.

Эффективная система бюджетной работы, распространенная на все подразделения компании, то есть на все центры финансовой ответственности, подразумевает одинаковую степень вовлеченности в планирование, контроль, учетные мероприятия и аналитическую работу. Благодаря этому компания, представленная как множество взаимозависимых подразделений, производит разносторонний и вариативный анализ своей прошлой, настоящей и будущей деятельности..

Если заострить внимание на будущем, поскольку с прошлым и настоящим все гораздо проще, то именно планирование требует от подразделений использования всего арсенала возможных инструментов от статистики, до прогнозной математики. При этом наличие моделирования будущих результатов в соотношении с затраченными ресурсами само по себе обеспечивает компании конкурентное преимущество..

Рассмотреть указанные выше принципы, на которых строится качественный финансовый менеджмент, было важно для наиболее полного раскрытия функций бюджетирования. Теперь перейдем непосредственно к их рассмотрению..

Бюджетирование начинается с прогноза, продолжается планированием, реализуется контролем, поддерживается анализом и завершается коррекцией. В случае эффективности, завершается все получением прибыли. На основе этих процессов и будут формироваться функции бюджетирования. Конечно, в реальности не все так просто, поэтому рассмотрим подробнее каждую функцию и ее роль в успехе компании.

• Спрогнозируй, то есть предположи, к чему следует двигаться. Осознание и подробное представление цели – это отправная точка бюджетирования. Если в процессе прогнозирования можно четко ответить на вопрос, «зачем нам это надо», – путь выбран правильно. Прогнозирование должно быть подчинено жесткому реализму и воплощать не желания, а план материализации реально достижимых высот. Для начала бюджетного процесса качественное прогнозирование абсолютно необходимо, поскольку дает возможность всем участникам увидеть, чего хочет достигнуть каждый из них.
• Запланируй, то есть объедини систему бизнеса в единый механизм, соотнеси цели одних с ресурсами других, продуктивность третьих с возможностями четвертых и получи на выходе те самые функциональные бюджеты, которые будут на сто процентов соотносимы друг с другом. Когда планирование находится на начальном этапе, очень важно четко понимать возможности каждого подразделения и учитывать не какой-то один ресурс, а внутреннюю синергию, которую могут продемонстрировать все подразделения, объединенные одним планом.
• Контролируй и учитывай, то есть оперируй точными фактами и цифрами. Нельзя допустить возможности нескольких трактовок: вся информация должна быть четко структурирована и прописана для всех участников процесса. Система бюджетирования должна предоставлять точные данные в утвержденном виде. Это могут быть фактически любые показатели, их суммы или комбинации нескольких типов показателей, но они должны быть точными, так как именно точность обеспечит возможности для будущей аналитики. При этом контроль и учет должны быть последовательными и непрерывными, что важно для обеспечения регулярности работы с бюджетом, а также возможности изменения и корректировки работы подразделений в нужном ключе.
• Анализируй, то есть ищи причину, а не следствие отклонений от плана. Необходимо анализировать, почему не исполняется бюджет, и какие у этого причины: глубинные или лежащие на поверхности. Без этой функции сложно принимать дальнейшие решения и производить обоснованные изменения.
• Коррекция – последняя в списке, но не последняя по значимости функция бюджетирования. Прогнозы с планами могут не соответствовать действительности, поэтому коррекция – это логичная часть работы любого бюджетного процесса, к которой надо относиться как к плановому мероприятию, без которого нельзя серьезно рассматривать бюджетный процесс. Если в процессе аналитики и контроля не выявлено ничего, что выходило бы за рамки, то это гораздо более тревожный сигнал, нежели наличие огромного количества отклонений. Идеальное соответствие плану может свидетельствовать о том, что все планы и бюджеты являются фикцией. И напротив, проанализированные и разложенные на составляющие отклонения, которым найдена причина, которую в свою очередь можно нейтрализовать – правильный процесс.

Рассмотрев пять основных функций бюджетирования в компании, остановимся на эффекте, который этот процесс оказывает на бизнес в практическом смысле. Он может проявляться различным образом, начиная с повышения профессионального уровня компании и уровня ее внутренней организации, заканчивая ростом индивидуальных коммерческих показателей. В большинстве же случаев эффект бюджетирования выражается в следующих аспектах:

• Появляется возможность детальной оценки эффективности по компании в целом, по подразделениям, объединениям подразделений и далее, вплоть до персональной эффективности каждого сотрудника.
• Текущая работа компании подчинена перспективным целям, поставленным на основе долгосрочного прогнозирования.
• Уходит балластный персонал. В компании остаются те, кто заинтересован в развитии и реализации долгосрочной стратегии. Возрастает мотивация и лояльность персонала.
• Компания определяет цели на основе планирования и прогнозирования, опираясь при этом на реальные данные и учитывая индивидуальные особенности своего бизнеса.
• Оценка работы каждого структурного центра происходит как индивидуально, так и в качестве вклада в общее дело. Причем подразделения, помимо функции самоконтроля, чаще всего начинают контролировать друг друга.
• Возникает четкая система оборота или движения денежных средств и других ресурсов предприятия.
• Менеджмент получает инструменты для обоснованного контроля предприятия без необходимости ручного контроля.
• Сама по себе система совершенствуется на основании накопленного опыта.

Как у любого инструмента, который помогает строить экономически эффективный бизнес, у бюджетирования есть свои недостатки:.

• Бюджетный процесс при запуске сопряжен с расходами на его организацию, а также его поддержку в работоспособном состоянии в будущем.
• Бюджетный процесс предъявляет требования к квалификации персонала компании и заставляет соответствовать определенному профессиональному стандарту. Для фирмы это, безусловно, отличный шанс выйти на новый уровень, но для значительной части персонала может стать неприятным завершением сотрудничества с компанией.
• «Аналогичный» подход ко всем структурам заставляет компанию включать в систему бюджетной мотивации всех сотрудников, даже тех, чей реальный вклад в результативность крайне мал.
• Серьезные изменения в этом процессе сопряжены с дополнительными и немалыми расходами для компании и заставляют фактически налаживать внутренние процессы с нуля.

Прогноз, планирование, контроль-учет, анализ и коррекция – вот основные и важные функции бюджетирования в организациях. Благодаря им фирмы получают такие результаты от бюджетирования, которые позволяют не просто твердо стоять на ногах, но и смело смотреть в будущее.

Неважно, на какой стадии находится ваше решение о переходе к бюджетному управлению, но если вы задумались о том, что ориентированный на результат бизнес – это и есть бизнес двадцать первого века, значит вы на правильном пути.