Если рассматривать бизнес как процесс, нацеленный на производство прибыли, то стратегическое и оперативное управление финансами предприятия здесь становится тем, с чем сталкиваться придется ежедневно. Это происходит, поскольку организация «живет» и делает деньги, а значит, одной из ее важнейших операционных задач является как раз оперативное управление ресурсами, которые, чаще всего, выражаются в денежной форме. По крайней мере, это так для большинства компаний. Чтобы наиболее полно рассмотреть механизмы и особенности оперативного управления собственными финансами предприятия, рассмотрим методы оперативного управления, изучим стратегические аспекты управления финансами и выгоды, которые этот управленческий инструмент приносит компаниям.

Когда речь идет об оперативном управлении финансами или сразу о ресурсном стратегическом и оперативном управлении, под этими глобальными терминами понимается стремление компании создать внутри себя некую регламентированную систему управления различными выраженными ресурсами или, конкретнее говоря, финансовыми потоками. Можно сказать, что в широком смысле слова, такая финансовая система стратегического и операционного управления отвечает в компаниях за структуру и управление капиталом, менеджмент активов, которые принадлежат компании, и в конечном итоге за финансовые результаты.

Чтобы реализовать стратегическое и оперативное управление финансами организации для начала надо понять, зачем, собственно, это нужно? Практически все управленческие процессы, включая рассматриваемый нами, относятся к одной или нескольким ключевым целям ведения бизнеса компании на рынке. Если вспомнить, что основная цель управления финансами – это повышение конкурентоспособности фирмы*, то стратегическое и оперативное управление финансами (финансовыми потоками, если быть точнее) позволяет компании решать несколько важных для себя задач, что без такой системы не представляется возможным.

*Можно по-разному трактовать выгоды бизнеса от наличия этого параметра, но пока опустим детальный разбор этого понятия и рассмотрим его в общепринятом смысле.

Давайте рассмотрим основные выгоды наличия у компании качественной системы управления ресурсами, а точнее говоря, ее собственными финансами:

• Стабилизация и органическое повышение рыночной стоимости компании благодаря сбалансированности своей финансовой политики и контролю ресурсов;
• Максимизация прибыли компании за счет повышения маржинальности, контроля расходов и возможности грамотно распределять ресурсы;
• Снижение долговой нагрузки как следствие продуктивных стратегических финансовых процессов;
• Укрепление компании как участника рынка за счет своей денежной политики и формирование стабильного прогноза бизнеса в целом благодаря четкому пониманию своей ниши в указанном сегменте бизнеса;
• Минимизация или полное исключение заемных средств (по возможности), а также снижение до адекватного минимума риска банкротства. Следствием станет рост интереса инвесторов к стабильному бизнес активу, что приведет в свою очередь к получению компанией возможностей для максимально быстрого роста;
• Крепкий устойчивый бизнес-процесс, который минимизирует своей структурированностью и продуманностью возможные риски деятельности фирмы в целом.
• Важнейший пункт: за счет грамотной финансовой политики происходит формирование устойчивой системы финансового интереса работников и менеджмента фирмы, что служит основой для выстраивания длительных и продуктивных трудовых отношений с ключевыми персонами. Итогом этого станет постоянное обеспечение фирмы и ее бизнеса квалифицированной экспертной поддержкой.

Эти факторы в совокупности и создают понятие эффективного бизнеса, поскольку невозможно себе представить, что у успешной компании, каждые три месяца меняется команда. А чтобы удержать эффективную команду, необходима система финансов, которая позволит заинтересовать команду в бизнесе и взять на себя ответственность за его результаты. Некоторые ошибочно полагают, что это KPI, но здесь речь идет не о фактическом показателе эффективности, а о системе оперативного управления финансами организации, которая направлена на выстраивание сотрудничества с персоналом в ключе максимальной ответственности и нацеленности на результат. Такой подход сегодня наиболее продуктивен, так как позволяет компании планировать бизнес в долгосрочной перспективе, опираясь на костяк единомышленников.

Продолжая эту мысль, ответим на вопрос: «Может ли бизнес иметь хотя бы какой-нибудь рейтинг надежности, если у него бардак в финансах и отсутствует прогноз по основным финансовым вопросам?». Ответ очевиден, и именно поэтому создается такая система, которая непрерывно позволяет создавать предпосылки для будущих эффективных действий бизнеса, оценивая текущее состояние и принимая наиболее рациональные решения относительно перспективных сделок.

Бизнес-планирование при помощи управления финансами приобретает наиболее понятный и прогнозируемый облик, когда каждая составляющая соотносится не только с действием, но и с результатом от этого действия или бездействия, то есть бизнес-процессы органически становятся ориентированными на результат. Финансовая система, которая построена на принципах управления финансовыми потоками, помогает бизнесу компании ориентироваться на будущее и не зацикливаться только на настоящем.

Нередко можно услышать, что компании живут циклами. Отчасти с этим можно было бы согласиться, если забыть о том, что бизнес в XXI веке требует большего. Сегодня невозможно думать о бизнес-эффективности, не учитывая того, что происходит вокруг. А происходит трансформация рынков в сторону максимизации подвижности или, как правильнее будет сказать, гибкости компаний. Тем, кто привык, что ключевой целью их бизнеса является сохранение и удержание достигнутых результатов, скорее всего уже начали терять свои позиции. Только те, кто может оперативно менять структуру и процессы, держа руку на пульсе и мгновенно отвечая на рыночные изменения действиями, в том числе финансового характера, преуспеют сегодня. Поэтому компаниям нужны максимально продуктивные системы управления финансами, которые могут в нужный момент дать необходимые рычаги для управленческих изменений. При этом можно сказать, что финансовые рычаги являются самыми быстродействующими из доступных менеджменту компании.

Традиционно в стратегические и оперативные финансовые вопросы вовлечены несколько подразделений компании: ответственный менеджмент, финансисты и бухгалтерия. Каждый из них частично дополняет друг друга в пересекающихся областях ответственности, но параллельно при этом отвечает за выполнение собственных профессиональных обязанностей, лежащих только в их компетенции.

• Менеджмент определяет стратегию использования финансовых ресурсов с точки зрения бизнеса и формулирует задачи финансового блока и бухгалтерии по поиску максимально оптимальных методов расходования и учета финансовых возможностей; рассматривает в критическом ключе текущее финансовое состояние и ставит задачи на расширение/сокращение финансирования в зависимости от достигнутых результатов; де-факто является главным заказчиком финансового управления в компании, поскольку наиболее полно использует выгоды от реализации финансовых процессов для непосредственного управления бизнесом.
• Бухгалтерия, в зависимости от решений принятых менеджерами и финансистами, имеет задачи по разработке совокупности методов бухгалтерского и налогового учетов, при которой учетная политика фирмы будет соответствовать закону, но не будет противоречить (мешать) осуществлению запланированных мероприятий в области финансового управления; отразить в учете хозяйственные и финансовые операции максимально удобным для компании образом, не нанося при этом ущерба требованиям полноты, достоверности и прозрачности финансовой отчетности; разъясняет внутренним и внешним пользователям, как будет выстроен учет компании в системе оперативного и стратегического управления финансами в целом и конкретно по участкам учетного контроля.
• Финансовая служба во главе с финансовым директором – самое важное звено системы оперативной деятельности в области финансов. Финансовая служба должна быть нацелена главным образом на то, чтобы сделать финансовую стратегию наиболее подвижной и гибкой, то есть продуктивной по отношению ко всем целям компании, как в краткосрочном плане, так и к долгосрочным проектам. Этому же принципу эффективный финансовый директор подчиняет и управленческий учет, давая тем самым менеджменту максимально широкое поле для маневра. Помимо этого продуктивная система управления финансами (с точки зрения финансовой службы) ориентирована на получение аналитики, отвечающей не только на вопросы о «здесь и сейчас», но способной трансформироваться в прогнозы финансово-экономического толка, показывать тренды и «узкие» места компании. Естественно, что финансовая служба вместе с менеджерами и бухгалтерией определяет и решает приоритетные задачи из блока финансового планирования, составляет все виды бюджетов, занимается их последующим перераспределением и корректировкой, а также формирует оптимальные маршруты движения капитала, одновременно обеспечивающие снижение рисков для бизнеса и повышающие его финансовую устойчивость.

Дополнительно стоит отметить, что все участники процессов оперативного и стратегического управления финансами будут в равной степени вовлечены в менеджмент финансовых рисков и поиск наиболее продуктивных способов их минимизации.

Бизнес не существует в вакууме. Понятие «окружение бизнеса» может включать в себя клиентов, партнеров, подрядчиков, государство, контролирующие органы, прессу, конкурентов, инвесторов и т.д. Окружение оказывает влияние на бизнес так же, как оказывает влияние на человека. Но если у отдельно взятого человека вопрос влияния окружения стоит в области эмоциональной устойчивости, то у компании – в финансовой. Любой из окружения бизнеса может проверить его финансовую устойчивость на прочность, поэтому в работе над формированием своей системы управления финансами бизнесу необходимо оглядываться на внешнее окружение и учитывать масштабы влияния окружения на реализацию целей компании. Именно поэтому финансовые процессы должны учитывать интересы внешнего окружения и в общем смысле отвечать следующим требованиям:

• Быть гарантом исполнения компанией обязательств перед клиентами и партнерами, при этом удовлетворяя их ожидания от качества предоставляемых услуг или товаров. В глобальном смысле критерий удовлетворенности может быть ключевой основой долгосрочного сотрудничества. При этом компания должна понимать, что нет никакого единого показателя удовлетворенности, и для разных групп потребителей и групп партнеров он будет совершенно разным. Поэтому необходимо внедрение и поддержание системы индивидуального подхода к качеству.
• Обеспечить выполнение компанией своих обязательств по текущим договорам в части возврата инвестиций, заемных средств или авансом полученных фирмой услуг. Это очень важный критерий, который в отечественной практике бизнеса, впрочем, таковым зачастую не является. Любой предприниматель – это не только предпринимательский талант, но и его репутация в качестве делового партнера. Если бы ключевые должности присваивались еще и на основании обратной связи по бэкграунду человека, возможно, сегодня вокруг было бы гораздо больше эффективных руководителей.
• Сотрудники являются одновременно и составляющей внутренней структуры компании, и частью ее внешнего окружения, в зависимости от рассматриваемого вопроса. Фирма благодаря своей стратегии управления финансами должна гарантировать этой группе лиц (сотрудникам) не только текущее исполнение своих обязательств (работа в обмен на деньги), но и удовлетворить их перспективные материальные запросы (в разумных пределах), что позволит мотивировать персонал на достижение долгосрочных целей компании.
• Являясь частью государства и общества, компания в своей финансовой деятельности не может не учитывать социальную составляющую. Например, такие социальные аспекты, как необходимость ведения бизнеса в антикоррупционном поле, способствует повышению эффективности государственного аппарата и в целом глобально улучшению благосостояния общества, необходимость финансовой поддержки социальных проектов повышает гражданскую осознанность, а расширение бизнеса, помимо частных выгод, решает социальную задачу создания новых рабочих мест и пр.

Таким образом, стратегическое и оперативное управление финансами невозможно в отрыве от внешнего окружения и факторов, определяющих требования внешнего окружения, а также без учета взаимосвязей бизнеса с представителями его внешнего окружения. Важно помнить, что универсальной схемы не существует, а значит, в каждом конкретном случае, необходимо учитывать интересы и возможности конкретного же бизнеса.

Прежде чем перейти к разбору методов оперативного управления финансами, остановимся на том, что компания, помимо методов финансового управления и непосредственно финансовых инструментов (как их иногда называют, финансовых рычагов), при формировании системы финансового управления не может обойтись без трех дополнительных, но чрезвычайно важных, составляющих:

• Нормативная документация является основой всей системы управления финансами. Именно совокупность утвержденной документации обеспечивает четкое исполнение всеми подразделениями своих функций в верном ключе.
• Правовая база, о которой уже было частично сказано при рассмотрении функций подразделения бухгалтерии в процессе финансового управления, как система противовесов, обеспечивающая допустимый уровень риска при сохранении законности и дающая возможность маневров для бизнеса при исполнении частично неэффективных требований закона.
• Информационная система помогает участникам процессов управления финансами взаимодействовать между собой, получать и передавать информацию, анализировать и трансформировать данные в разрезах полезных бизнесу.

С профессиональной точки зрения, в управление финансами приятно включать совокупность указанных выше составляющих, поскольку именно она обеспечивает максимальную результативность этого процесса.

Если конкретизировать понятие методов финансового управления, то получится список из нескольких пунктов, которые будут несколько отличаться друг от друга в зависимости от подхода к управлению и реалий бизнеса.

Финансовое планирование как деятельность компании в области поиска наиболее сбалансированного состава финансовых ресурсов. При помощи управления этим фактором компания может решать большое количество различных задач:

• Стимулирование своего развития или, наоборот, сдерживание интенсивного роста при необходимости улучшения показателя устойчивости;
• Рационально управлять распределением ресурсов и оптимизацией;
• Повышением эффективности филиалов и подразделений;
• Аналитикой результативности и возможностями в области улучшения конкурентных преимуществ.

Прогнозирование финансовых перспектив, формирование прогнозов и прогнозных трендов. Реальная цель прогнозирования – попытка предположить действительный объем финансовых ресурсов, источников и путей их использования фирмой. Прогнозы позволяют попытаться представить возможные сценарии развития и применения финансовой политики компании. Заблаговременное прогнозирование может помочь компании заранее увидеть будущие возможные проблемы и подготовиться к их решению посредством модификации финансового планирования.

Оперативное распределение ресурсов как практические действия в области текущей финансовой политики. Задача у финансового плана состоит в том, чтобы быть выполненным, но не просто «для галочки», а с определенными метриками эффективности. Таким образом, набор оперативных мер в этой области позволяет при рациональном подходе к распределению финансовых ресурсов обеспечить максимум возможного результата.

Регулирование. Если в бизнесе происходит какой-то процесс, у него должен быть определенный стандарт. Если стандарта нет, нельзя говорить ни об эффективности, ни о продуктивности, потому что отсутствие эталона и цели напрямую противостоит этим понятиям. Следовательно, при осуществлении стратегического и оперативного управления финансами на уровне организации, необходимы механизмы регулирования всех аспектов и процессов финансового толка. Во-первых, это позволит избежать ненужных проблем, а во-вторых, существенно укрепит финансовую систему организации в целом.

Финансовый контроль как мера внутренней самоорганизации в компании. Он показывает, насколько сильно компания стремится к соблюдению общепринятых стандартов экономического законодательства. Одни компании считают своим долгом и обязанностью вести «чистый» бизнес, другие не видят проблем в использовании «серых» схем и выполняют только предписанные законом минимумы. Из этого следует, что каждый участник рынка самостоятельно определяет для себя важность этого метода управления собственными финансами.

Очевидно, что указанные методы представляют собой набор инструментов или так называемых финансовых рычагов, которые могут быть в разной степени скомбинированы и задействованы в процессе оперативного управления финансами. Помимо перечисленных, существуют также рычаги, которые используют все без исключения компании:

• Создание финансовых резервов компании гарантирует поддержку текущего финансового состояния и финансовую стабильность.
• Получение доступа к источникам кредитования способствует формированию у компании дополнительных источников финансирования, которые в свою очередь уменьшают финансовую устойчивость за счет появления долговой нагрузки.
• Рациональное распределение ресурсов и бюджетирование ориентированное на результат создают предпосылки для сохранения финансовых ресурсов компании в целом виде.
• Оценка эффективности и аналитика финансовых аспектов каждого бизнес-процесса подталкивают подразделения и владельцев процессов к оптимизации работы, что положительно сказывается на финансовом положении фирмы.

На финансы организации оказывают одновременное влияние две силы – внешняя и внутренняя. С одной стороны – внешнее окружение, которое подробно рассматривалось выше, а с другой – внутренние участники процесса, их действия и, что главное, заинтересованность. Стоит отметить, что мотивация в вопросе качественного управления финансовыми ресурсами играет важную, если не сказать важнейшую роль, но сейчас более подробно рассмотрим другие факторы влияния:

• Непредвиденные внешние факторы, на которые никак нельзя было повлиять, и которые нельзя было предвидеть. Для нашей страны наиболее актуальным будет группа государственных факторов: изменение финансовой политики, стоимость нацвалюты, налоги, акцизы, лицензии и пр. Эта группа факторов влияет не только на отдельно взятые предприятия или отрасли, но способно изменять экономическую систему в целом.
• Чрезвычайные обстоятельства внешнего или внутреннего характера, которые сильно влияют на технологический процесс, скорость или другие аспекты бизнеса. Обстоятельства могут быть как техногенного, так и природного характера, с критическим влиянием на финансовую систему и экономическое состояние компании или слабо выраженным. В любом случае, свою лепту в управление финансами они могут внести.
• Технологические прорывы и научные открытия, которые существенным образом возвышают компанию (в случае если их сделала компания) или отбрасывают бизнес назад (в случае, если такое внешнее открытие негативно влияет на бизнес компании и не существует никаких запланированных резервов, чтобы нивелировать такое влияние).
• Внутренние факторы влияния на экономику предприятия, возникающие благодаря самой организации. К таким факторам можно отнести разные негативные/позитивные действия персонала, влияние фирмы на своих контрагентов и партнеров, взаимодействие с политикой или государственными органами.

Заметим, что влияние не всегда имеет четко позитивный или негативный отпечаток. Один и тот же фактор влияния может сегодня носить негативный характер, а завтра начать приносить компании пользу, так как вопрос не только в применимости, но и в том, с какой стороны мы будем рассматривать результаты воздействия.

Оперативное управление финансами предприятия, в первую очередь, способ достижения определенных результатов, некая идеология ведения финансовой стороны бизнеса, а уже потом – система совокупности методологии, организации и технологии, которая дает менеджменту возможность эффективно управлять финансовыми ресурсами. Основной смысл управления финансовыми ресурсами в том, чтобы при минимуме затрат получить максимальный результат, то есть заработать максимально большой объем денег.

Поэтому, применяя методы оперативного управления финансами, компании стремятся обеспечить стабильное и прогнозируемое развитие, дать возможность своим подразделением эффективно выполнять возложенные на них функции, иметь запасной сценарий и возможности для маневра в условиях изменяющегося внешнего окружения, чтобы в конечном итоге стать максимально устойчивой с финансовой точки зрения бизнес-единицей.