В современном мире динамичного бизнеса вопрос бюджетной эффективности затрагивается стабильно часто, если не сказать постоянно и ежедневно. Организация планирования – вот самый простой ответ на него. При этом на одной чаше весов суммарной конкурентоспособности бизнеса соседствуют вопросы стратегического, организационного, процессного и других видов планирования, включая центральный вид – бюджетное планирование.

В этой статье мы детально рассмотрим практический подход и методы бюджетного планирования на предприятиях: речь пойдет не просто о теоретической базе знаний, а о роли бюджетных планов в успехе бизнеса предприятия в целом.

Бюджетное планирование необходимо не только для государства, для бюджетных учреждений или домохозяйств, поскольку субъекты бюджетного планирования – это участники экономических процессов, характерных абсолютно для любых видов деятельности, любых организаций, а бюджет, по сути – план, фиксирующий ожидаемые показатели экономической активности. Не «хотелки» в смысле «добиться бюджетной эффективности за неделю», а реальный бюджет и детальное бюджетное планирование – сколько и на что потратим, сколько и с чего заработаем. Вопрос предметный и не терпит приблизительного подхода.

В этом контексте бюджетное планирование – это такой набор действий и решений, результатом которых станет составление документа – бюджета, в котором в численном выражении будут зафиксированы цели и планы на определенный период, чаще всего, на год. Таким образом, составление бюджета и бюджетное планирование объединяет все подразделения одной фирмы вместе, делая их совместную работу возможной, а главное, обеспечивая за счет этого результаты экономической активности. Причем не просто результаты, а результаты соответствующие планам и фактам, т.е. максимально приближенных к понятию бюджетной эффективности. Что крайне важно в глобальном смысле – быть не просто успешной компанией, а быть стабильно прогнозируемой успешной компанией, потому это, допустим, привлекает инвесторов.

У хороших бюджетов коммерческих предприятий, конечно, есть свои основы бюджетного планирования и их организации:

• Сквозной характер. Бюджет распространяется на все части, подразделения, направления и сегменты бизнеса;
• Бюджет = закон. Свойство – директивность. Если бюджет подписан, его нельзя не исполнять. Часто исполнение бюджета является ключевым KPI для подразделений, которые только тратят, а не зарабатывают. Бюджет в таком случае это элемент контроля, а также основание для поощрения;
• Формализация. Единица бюджета – обоснованный результативный показатель деятельности, выраженный в виде цифры. «Продать много» не очень хорошая цель для процесса бюджетного планирования, а «Продать на 1 млн $ в квартал» очень даже ничего;
• Регулярность – бюджет принят и исполнен (или не исполнен) в четкий оговоренный промежуток времени, который приказом главного лица фирмы выбран в качестве бюджетного периода. Это ключевое условие результативности бюджетного планирования, потому что регулярность означает неразрывность плановой деятельности компании;
• Новый бюджет разрабатывается на основе аналитики показателей плана и факта исполнения бюджета истекшего периода.

На практике бюджетное планирование или бюджетирование в современном мире – это методы повышения конкурентоспособности бизнеса, на основе детализированного контроля ключевых показателей работы фирмы в разрезе финансов. Когда мы говорим о бюджете и бюджетном планировании в целом, мы касаемся такой сложной темы, как методы структурирования универсальной технологии планирования, а также учета и непрерывного контроля средств предприятия для достижения бюджетной эффективности.

Если представить, что будущее фирмы и бюджетная эффективность напрямую зависят только от соблюдения некоторых метрик и показателей без влияния каких-то внешних факторов, тогда процесс бюджетного планирования либо делает фирму стабильно приносящей прибыль, либо отправляет ее на кладбище (в зависимости от четкости и точности структурированности бюджетного процесса).

Самая важная задача любого бизнесмена – делать бизнес конкурентоспособным во всех смыслах этого слова. Поэтому в компаниях по всему миру поняли, что необходимо тратить время не на споры с конкурентами, а на создание такой универсальной системы или многорычажного механизма управления, который помог бы удерживать и развивать позиции на интересном бизнесу рынке. Одним из таких рычагов является рассматриваемый нами процесс создания бюджетных планов для достижения бюджетной эффективности.

В бюджетном планировании однозначно участвуют все подразделения компании. У каждого субъекта своя глубина детализации бюджета и взаимосвязи с другими подразделениями. Бюджетов и соответствующих им планов исполнения этих бюджетов может быть бесчисленное множество. По большей части это зависит от таланта финансового директора и требуемой степени детализации, определяемой стратегией финансового учета фирмы.

К примеру:

• Бюджет доходов и расходов как детализированная смета расходов и продаж, которые должны обеспечить фирме профицит;
• Бюджет движения денежных средств для распределения текущих денег в операционном цикле;
• План финансирования для формирования прогнозов потребности в заемном капитале и по внутренним инвестициям;
• Прогнозный баланс как инструмент контроля капитала;
• Бюджет ФОТ с целями прогнозирования операционных затрат и отчислений в фонды;
• Материальные бюджеты – планы по снабжению, сформированные на нормах производственного расхода;
• Энергетические бюджеты по нормам потребления ресурсов для обеспечения производственных нужд;
• Бюджет амортизации для контроля внутреннего износа, капитального ремонта и реновации производственных мощностей;
• Налоговый бюджет.

Бюджеты в «WA:Финансист» вводятся с помощью соответствующего документа «Бюджет»:

Доступны следующие возможности ускорения и облегчения ввода плановых данных:

• Загрузка из файлов excel;
• Настройка шаблонов заполнения;

В данном кейсе более подробно рассмотрим вариант заполнения бюджетов «По данным графиков» в договорах.
В «Бюджетах» есть возможность выполнения следующего действия:

При этом автоматически подбираются и затем будут отражены в бюджете плановые данные, ранее настроенные для договоров согласно указанным отборам:

Сначала формируется план доходов/расходов:

Затем на его основании с помощью настройки «Модели распределения платежей» – график платежей:

Формируется график платежей в разрезе периодов с учетом условий оплаты по договору (аванс, предоплата):

Результатом настроек является автоматическое заполнение нескольких видов плановых документов:

• Плановые бюджеты по финансовым данным договоров;

• Планируемые Заявки на платеж;
• Планируемые поступления ДС.

Для этого предусмотрено отдельное рабочее место:

Поскольку ввод плановых данных по графикам доходов и расходов и платежей в договорах является частью общего бюджетного планирования, система «WA:Финансист» позволяет подключать к «Договорам/Регистрации условий договоров» и «Контрагентам» общие возможности системы по согласованию:

Конечно, есть и другие бюджеты, начиная с командировочных, до бюджетов корпоративных праздников и подарков. Все это бюджеты, и во всех бюджетах обязаны быть четкие и продуманные показатели. Понятно, что для турфирмы нужна одна степень детализации бюджетных планов, а для сталелитейного комбината – совсем другая.

Идентично для всех одно: вне зависимости от количества бюджетов и планов контроля утвержденных показателей, процесс бюджетного планирования является единственной возможностью контролировать жизнь фирмы в разрезе всех финансовых результатов. Напомним, что от качества бюджетных планов может зависеть весь суммарный результат фирмы за будущий период.

Современные динамичные системы управления стремятся к тому, чтобы процесс бюджетного планирования был основан на принципах взаимосвязанности и четкой регламентации бюджетного процесса во всех подразделениях. То есть процесс создания бюджетных планов должен быть согласован, как горизонтально/вертикально, так и во временном диапазоне для достижения бюджетной эффективности. К примеру, если планово-экономический отдел планирует бюджет (сверху вниз), то он учитывает и реальные данные доходного/расходного подразделения (снизу вверх). Таким образом, достигается балансировка показателей и приведение их к реальному значению.

Целесообразно производить строительство бюджетных планов таким образом, чтобы все бюджеты были взаимосвязаны. Проще говоря, бюджет низкого уровня всегда есть составная часть (или расширенная детализация) бюджетных планов более высокого уровня. Это позволяет с одной стороны связать плановые данные с реальными данными, а с другой – обеспечить дополнительный контроль исполнения.

Процесс составления бюджетных планов компании должен быть продуман и документально оформлен в виде регламента, который будет определять порядок составления бюджетов в части состава, подготовки, верификации и утверждения. Организация бюджетного планирования должна быть структурирована так, чтобы создать полный непрерывный цикл бюджетирования, начиная с установки целевых значений каждого показателя, до анализа фактического значения (результата).

Невозможно создать такой процесс бюджетного планирования, который стал бы идеальным или эталонным во всех его частностях для всех предприятий. Но чтобы структурировать наиболее оптимальную и рабочую модель бюджетного планирования, необходимо учесть наиболее распространенные ошибки и проблемы, а также воспринимать этот процесс как составной элемент комплексного управления компанией.

Организация планирования процесса эффективного бюджетирования – это не самая сложная задача внутрикорпоративного управления. Безусловно, финансово бюджетное планирование требует большой ответственности и последовательности, которые обеспечат не только реальность будущего бюджета предприятия, но и бюджетную эффективность. Но только такая система управления компанией, система, на основе формирования и контроля исполнения структурированных бюджетов и охватывающая все субъекты бюджетного планирования, может быть адекватна современным рыночным отношениям. За счет бюджетного планирования на предприятиях любой формы собственности и размера достигаются желаемые результаты и решаются важные задачи бизнеса:

• Создать и использовать систему бюджетных планов, на основе план-фактного анализа;
• Добиться прозрачности потоков денежных средств и точности управления ими;
• Обеспечить руководство инструментом контроля финансовых ресурсов предприятия;

• Повысить эффективность использования денежных средств;
• Снизить операционные риски в рамках управления свободными финансовыми ресурсами;
• Обеспечить непрерывный контроль производственных показателей и нормативов;
• Усилить контроль доходно-расходной деятельности компании в целом;
• Консолидировать ресурсы внутри компании для обеспечения достижения поставленных целей;
• Активизировать потенциал менеджмента подразделений, создав среду вовлеченности и ответственности за общий результат компании;
• Оптимизировать процессы внутри компании.

В заключении отметим, что бюджетное планирование – наиболее правильный и простой способ избежать вопросов из серии «что же будет с бизнесом в будущем?». Как инструмент менеджмента методы бюджетного планирования дадут понимание, какую линию поведения выстраивать, и какой путь выбрать для достижения поставленной цели.