Процесс бюджетирования на предприятии является одним из основополагающих в структуре менеджмента и важнейшей частью управленческой политики. Бюджетирование как часть финансового менеджмента отвечает за ряд важнейших составляющих бизнеса и определяет их. При этом внедрение системы бюджетирования требует четкого понимания, кто же является участниками бюджетного процесса.

Главной задачей бюджетного процесса как составляющей менеджмента предприятий является реализация такой схемы управления доступными фирме экономическими ресурсами (объектами бюджетирования), которая позволит максимально рационально и эффективно их использовать. Естественно, понятие бюджетирования гораздо шире: оно включает в себя обширный перечень вопросов планирования, распределения и перераспределения экономических ресурсов, но конечной целью, которую преследует внедрение бюджетирования на предприятии, все-таки является решение указанных задачах.

Бюджетирование по своей сути – одна из основ финансовой системы и не только отдельно взятой фирмы, но и государства в целом, если подняться на уровень социально-экономических вопросов. При этом отдельно взятое бюджетирование на предприятии, и тот же процесс на масштабном, государственном уровне, являются разными по формату примерами бюджетного процесса, безусловно, отличающимися друг от друга целым рядом свойств. И одним из таких свойств являются участники бюджетного процесса. Но даже при кардинальных отличиях состава участников, у обоих бюджетных процессов есть одно общее свойство в этом конкретном разрезе: в процесс бюджетирования и бюджетного планирования и там и тут вовлечены самые важные управленческие фигуры. Это свойство не определяет, но наглядно демонстрирует важность бюджетного управления и для государства, и для отдельно взятой коммерческой фирмы.

Бюджетный процесс, бюджетное планирование или просто бюджетирование на предприятии – это непрерывный комплекс процессов связанных с управлением экономическими ресурсами фирмы или объектами бюджетирования. Правила и нормы бюджетной политики конкретного предприятия определяются внутренней управленческой политикой каждой конкретной компании, но все без исключения бюджетные процессы включают в себя IV стадии:

• Разработка проекта нового бюджета;
• Рассмотрение бюджета уполномоченными лицами;
• Визирование и акцептование бюджетов уполномоченными лицами;
• Управление бюджетом и его исполнение.

На этапе составление и оценки будущего бюджета происходит формирование оптимального состава экономических ресурсов, то есть объектов бюджетирования, которые планово необходимы для выполнения той или иной задачи в рамках основной экономической деятельности фирмы.

На этапе бюджетного контроля (рассмотрения) уполномоченные лица – эксперты бюджетного процесса, должны оценить запланированные величины и при необходимости скорректировать бюджет таким образом, чтобы при утверждении он оказался максимально сбалансированным. Сбалансированностью бюджета во многом может определять конкурентоспособность фирмы, поскольку этот бюджетный параметр влияет на массу ключевых производственных метрик любой коммерческой компании.

На третьей стадии уполномоченные лица, распределяющие объекты бюджетирования (ресурсы), утверждают предложения прошлых уровней или вносят дополнительные корректировки для сбалансирования бюджета. Дополнительной важной частью бюджетного процесса является регулирование бюджетных ресурсов – процесс перераспределения экономических возможностей между потребителями разного уровня. Это значит, что в рамках одного консолидированного бюджета за счет регулирования можно оперативно перебрасывать ресурсы из подразделения в подразделение, обеспечивая тем самым решение производственных задач.

На заключительной стадии бюджетного процесса обладатели бюджетов (пользователи) получают экономические ресурсы (объекты) в утвержденном объеме и сроках и начинают процесс исполнения бюджета. Этот процесс может быть краткосрочного или долгосрочного типа, а также может включать в себя разные задачи и подзадачи на разных временных отрезках. Результатом на этой стадии становится отчетность об исполнении бюджета.

Если говорить о бюджетном процессе на предприятиях коммерческой направленности и различных форм собственности в целом, то ключевыми можно назвать следующие задачи бюджетного процесса:

• Определить необходимые компании экономические ресурсы, условия, особенности и способы их получения.
• Выявить находящиеся в распоряжении компании финансовые, материальные и прочие резервы, разработать схемы их распределения и перераспределения.
• Разработать такую бюджетную программу, которая будет способствовать выполнению общих стратегических целей компании.
• Обеспечить сбалансированность принимаемых бюджетов.
• Обеспечить адекватность принимаемых бюджетов, как в части доходов, так и в части расходов.
• Регулировать бюджетный процесс таким образом, чтобы все пользователи бюджетов были в достаточной мере обеспечены ресурсами для обеспечения их производственной функции.

Отметим, что в реальности, процесс бюджетирования проникает гораздо глубже в деятельность коммерческих компаний, потому что касается не только стратегических задач бюджетного управления и планирования. В бюджетные дела вовлечено огромное количество сотрудников, каждый из которых выполняет свои функции в бюджетировании. Эти сотрудники как раз и являются участниками бюджетного процесса, подключаясь к процессу бюджетирования на разных стадиях цикла финансового управления предприятием и решая различные проблемы этого важного элемента системы менеджмента.

Как отмечалось в самом начале данной статьи, бюджетный процесс – это основа работы любого бизнеса. Если рассматривать этот вопрос более детально, то будет верным то, что сегодня бюджетный процесс на предприятиях становится элементом, за счет которого возможно повышение привлекательности бизнеса с точки зрения инвестиций, увеличения конкурентных преимуществ компании, важнейшей частью коммерческой стратегии и в целом ключевой частью организационно-экономического и финансового блока управления предприятием.

Грамотно структурированный бюджетный процесс в современной компании, в условиях высококонкурентной бизнес-среды – это многогранная система управления, бизнес-планирования, аналитики, ревизий, контроля и учета экономических ресурсов (объектов бюджетирования), необходимых для обеспечения производственных задач компании в корреляции с ресурсами (доходами), которые компания создает в процессе своей деятельности. Поэтому в бюджетный процесс вовлечены ключевые фигуры бизнеса и список участников бюджетного процесса включает достаточно обширный круг лиц, каждое из которых имеет свои особенные функции.

Задачи и функционал участников бюджетного процесса определяются в зависимости от места в иерархии организационной структуры и производственного процесса предприятия. Различные участники бюджетного процесса могут быть задействованы как в одной, так и сразу в нескольких стадиях процесса бюджетирования: в формировании, в корректировке, в утверждении или в исполнении и отчетности по исполнению бюджета.

Менеджер компании (руководитель организации):

• Главное звено процесса бюджетирования: отвечает за создание, организацию и координацию бюджетного процесса.
• Определяет на правах управляющего органа компании объекты бюджетирования, на которые будет распространяться бюджетный процесс фирмы.
• Рассматривает, корректирует и утверждает метрики для системы бюджетирования на предприятии.
• Определяет формат и периодичность отчетности в рамках бюджетирования в компании.
• Формирует состав целей, планов и показателей для контроля бюджетного процесса в рамках компании.
• Принимает и внедряет управленческие решения на основании отчетности по бюджетному процессу на предприятии.
• Модерирует отношения участников бюджетного процесса и является судьей в конфликтных ситуациях между ними в рамках данного вопроса.
• Анализирует на правах эксперта и принимает решения по изменениям в нормативных документах системы бюджетирования на предприятии.
• Участвует в разработке и утверждает систему организации бюджетного процесса компании.
• Определяет и назначает цели и задачи для лиц, участвующих в бюджетном процессе на предприятии, а также анализирует их эффективность.

Специалисты финансового блока (финансисты, экономисты, бухгалтера):

• Второе по значимости звено системы бюджетирования. Формирует стратегию бюджетирования, предлагает состав объектов бюджетирования для утверждения на уровне руководителя в организации.
• Готовит нормативную документацию по вопросам бюджетирования, методически обеспечивает всех участников бюджетного процесса необходимой информацией и консультациями по вопросам форм бюджетов, видов, документации, организации бюджетных процедур и сбора отчетности.
• Разрабатывает показатели системы бюджетирования и метрики, определяющие систему в целом и ее отдельные параметры эффективности в рамках компании.
• Готовит на утверждение формы бюджетных планов и состав метрик плановых форм для всех специалистов, задействованных в бюджетном процессе предприятия.
• Распределяет бюджетные задания и ответственность за подготовку конкретных бюджетных форм между подразделениями компании (в зависимости от функций этих подразделений в системе экономической деятельности фирмы).
• Является инициатором, ответственным органом и менеджером процесса планирования бюджетов, который определяет сроки и задачи для других участников бюджетного процесса.
• Определяет последовательность формирования бюджетов в зависимости от производственной программы предприятия и вовлеченности подразделений в основные экономические процессы.
• Анализирует предложения и устанавливает конечные значения нормативов, лимитов и целевых показателей бюджетного процесса в зависимости от стратегических задач и плановых показателей работы бизнеса.
• Транслирует утвержденные значения показателей и модерирует их принятие участниками бюджетного процесса.
• Координирует суммарный бюджетный процесс и работу подразделений компании по этому направлению в соответствии с регламентом бюджетирования в части сроков, состава, форм и достоверности бюджетных данных.
• Консолидирует информацию бюджетного характера, полученную со всех подразделений участвующих в процессе бюджетного планирования, и формирует сводные отчетные формы бюджетов предприятия.
• Рассматривает, корректирует и выносит на утверждение руководителя бюджеты разного уровня и дает рекомендации по их оптимизации в случае необходимости.
• Управляет операционным анализом бюджетной деятельности в области соответствия план-фактных показателей, их соответствия между собой и соблюдения утвержденных в бюджетном процессе лимитов в компании.
• Производит аналитическую работу в области исследования причин несоответствия плановых и фактических значений показателей бюджетов (план-факт анализ).
• Разрабатывает и предлагает мероприятия и управленческие решения для приведения значений к плановым показателям.
• Анализирует рекламации участников бюджетного процесса и рационально развивает систему бюджетирования на предприятии.

Заместители руководителя организации (Менеджмент организации):

• Анализируют и утверждают значения показателей.
• Обеспечивают процесс исполнения утвержденных плановых показателей бюджетного процесса и эффективности.
• Реализуют принятые управленческие решения на основании аналитики показателей бюджетного процесса.
• Рассматривают и разрешают конфликты, формируют процессы бюджетного планирования, обеспечивающие оптимальную работу исполнителей.
• Рассматривают и изменяют регламентирующие документы бюджетной системы на предприятии.

Начальники операционных участков бюджетного процесса (начальники отделов и подразделений):

• Управляют выделенными бюджетами и отвечают за операционную эффективность использования бюджетов.
• Контролируют процессы на местах – исполнение специалистами отделов и подразделений бюджетных показателей и заданий.
• Предлагают значения показателей операционных бюджетов для экономической службы предприятия.
• Обеспечивают результативное достижение утвержденных показателей бюджетной политики.
• Формируют и внедряют оперативные решения на местах, которые обеспечивают эффективность бюджетного процесса в целом.

Все участники бюджетного процесса важны для общей эффективности системы бюджетирования. Поэтому крайне важно, чтобы каждый из работников, так или иначе вовлеченный в бюджетный процесс компании, четко понимал свои функции и задачи, а также имел однозначное представление о цели своей работы в бюджетном процессе.
Функции участников бюджетного процесса должны быть регламентированы нормативной документацией по вопросам бюджетирования в контексте бизнеса каждой конкретной компании: в зависимости от размера, численности штата, производственных возможностей и других аспектов.
На предприятиях одного рынка или отрасли специализации бизнеса могут существенно отличаться производственные мощности и соответственно размеры бюджетного процесса, поэтому персонал и должности, а также задачи в области бюджетирования, будут иметь свои специфические свойства и особенности.
Самым простым примером может служить отсутствующий на небольших предприятиях экономический отдел, функции которого в области бюджетирования выполняют чаще всего бухгалтера или сам руководитель организации.

На большинстве предприятий исторически так сложилось, что вопросы контроля бюджета – это вопросы ответственности экономических и финансовых подразделений. Логика, казалось бы, простая: если финансисты и экономисты формируют бюджеты, определяют их размеры и назначения, значит, они и должны за них отвечать, хотя с точки зрения здравого смысла такая ситуация является в корне не верной
.
При внедрении бюджетирования и в частности такого инструмента, как планово-факторный контроль исполнения утвержденных бюджетов, ключевую роль должны играть сами центры финансовой ответственности, которые являются держателями и распределителями бюджетов. Почему?

Потому что правильная система бюджетного управления должна быть «заточена» на личную материальную мотивацию именно центров финансовой ответственности (ЦФО), которые финансово зависимы от рациональности использования выделенного предприятием бюджета, объектов бюджетирования и общей эффективности бюджетного процесса компании. Причем независимо от того, говорим ли мы про центр затрат или про центр доходов – в фактическом смысле их заинтересованность в бюджетной эффективности будет крайне похожа.

Именно поэтому самым эффективным способом контроля бюджетного процесса является разделение функций планово-факторного контроля между финансистами и руководителями конкретных центров финансовой ответственности. Таким образом, финансовый блок получает возможность операционной аналитики бюджетных данных в корректирующих целях, а сами владельцы бюджетов более эффективно распределяют доступные им экономические ресурсы в целях обеспечения максимальной эффективности своей работы.

Бюджет – это план, а план в формате бизнеса – это цель. Учитывая это при внедрении бюджетирования и структурировании бюджетов, важно чтобы каждый ЦФО получил не просто определенный бюджет, но конкретную бизнес-цель в рамках этого бюджета, за которую он начал в этот же момент нести ответственность. При этом важно отметить, что без участия исполнителей низших уровней (имеются в виду распорядители бюджетов на местах) высшему руководству крайне сложно принимать обоснованные управленческие решения, поскольку только с низшего уровня они могут получить необходимую конкретную информацию. Выходит, что бюджетный процесс и его участники по схеме «снизу-вверх» фактически снабжают высший распорядительный орган компании данными, которые нужны для решения важнейших задач бизнеса, вплоть до стратегических.

Исходя из вышесказанного, становится ясно, что внедрение бюджетирования на предприятии, бюджетный процесс и участники бюджетного процесса играют важную, если не ключевую, роль в финансовом управлении и в целом в успешности деятельности на современном предприятии.

Бюджетный процесс очень эффективен как инструмент бизнес-контроля, который дает возможность для руководства устанавливать целевые параметры и определять диапазоны ответственности в совокупности с возникающими возможностями для непрерывного контроля эффективности работы всех нижестоящих подразделений.

Конечно, многие системы бюджетирования имеют ряд серьезных недостатков, которые могут быть продиктованы, например, индивидуальными особенностями рассматриваемого бизнеса. Но несомненно, что бюджетный процесс играет важную роль в развитии и операционном управлении современным предприятием.

Важнейшим параметром, как было отмечено ранее, является вовлеченность, а значит – ответственность участника бюджетного процесса за результат его собственной работы. Только качественное выполнение всеми участниками бюджетного процесса своей работы обеспечивает результативность и эффективность системы бюджетирования, которая в свою очередь позволяет предприятию развивать свою организационную структуру, становиться финансово независимым и устойчивым субъектом экономической деятельности с качественной финансовой политикой, которая в свою очередь является краеугольным камнем успеха в сегодняшнем бизнесе.