Опыт внедрения казначейства на производственных предприятиях

Компания WiseAdvice внедряет программный продукт собственной разработки «WA: Финансист» на различных предприятиях для построения системы казначейства уже более 10 лет. В принципе, отличий во внедрениях программы на предприятиях разных отраслей, будь то торговля, услуги или производство, почти нет, поскольку процесс казначейства на всех предприятиях примерно одинаковый. На начальном этапе важнее всего точно понять – нужна ли система для автоматизации казначейства на предприятии в принципе.

Основные предпосылки внедрения системы казначейства

Чтобы понять необходимость во внедрении программы, надо ответить на ряд вопросов:

• Возникают ли у вас кассовые разрывы?
• Не бывает ли недостатка в денежных средствах для обеспечения потребностей компании?
• Сталкиваетесь ли вы с конкуренцией подразделений за использование денежных средств? То есть существует ли план обеспечения различных подразделений деньгами и соблюдается ли он?
• Возникали ли ситуации бесконтрольного выбытия денежных средств из компании?

Все это можно назвать проблемами с организацией движения денег, из-за чего денег не хватает и сложно понять, где же деньги. Если такая проблема существует – вашему предприятию необходима система казначейства в том или ином виде: или автоматизированная система, или в виде внутрикорпоративных регламентов с возможностью контроля исполнения.

Готовность компании к автоматизации

Взвесив предпосылки и решив перейти к автоматизации, опять же следует ответить на два вопроса, чтобы выяснить насколько компания к этому готова.

• Есть ли понимание, какие процессы придется автоматизировать и возможно ли их формализовать?
• Готова ли компания к автоматизации на уровне персонала?

Вторая часть не менее важна, чем первая, поскольку если сотрудники – пользователи будущей системы, будут саботировать регламенты, работать «по старинке» в электронных таблицах, игнорируя возможности системы, автоматизация будет иметь крайне низкие результаты.

Выстраивание процесса управления денежными средствами

Как уже упоминалось, вне зависимости от сферы деятельности компании имеют примерно одинаковый казначейский процесс, который состоит из планирования движения ДС, оперативного учета использования денежных средств и контроля – определения, насколько мы укладываемся в планы, насколько эффективно используем деньги, которыми мы владеем.

В части производственных компаний здесь возникает особенность, которая заключается в том, что движение денег завязано на обеспечении производства. Отсюда возникают зависимости от оплат поставщикам и получении ДС от покупателей.

Выстраивая процесс управления денежными потоками нужно придерживаться определенной очередности действий.

В части планирования:

Разработка финансовой структуры компании: выделить Центры финансовой ответственности, отвечающие за движение денег, как в поступлении, так и в расходовании ДС.

Разработка структуры движений ДС для ЦФО: когда у нас появятся ЦФО, ответственные за ДДС по той или иной статье, то мы всегда будем знать, кто ответственен за использование или поступление ДС.

Разработка процедур согласования процессов регистрации плановых показателей и их корректировки: любая система казначейства начинается с планирования, а согласование этих планов является уже подготовкой к мастер-бюджету БДДС.

В части оперативного планирования:

Оперативное планирование – это, по сути, ответ на вопрос «как мы будем использовать наши деньги, на что собираемся расходовать» и один из трех столпов в построении системы казначейства.

Разработка регламента управления платежами. Должно сложиться понимание, как будут расходоваться деньги и как будет проходить процедура разрешения выхода денег из компании. Должен быть определен инициатор (тот, кому необходимо, чтобы деньги были оплачены), есть согласующие лица и тот, кто будет утверждать платеж.

Разработка маршрутов утверждения документов на выбытие денежных средств. При этом надо допускать, что будут складываться разные ситуации, которые будут в свою очередь влиять на маршруты согласования и список согласующих лиц. В список могут включаться те, кто отвечает за движение конкретных статей или согласующие лица, которые отвечают за состояние заявки, то есть определяют в бюджете заявка или вне бюджета, планировали этот платеж или не планировали. Так же на маршруты может влиять появление платежей, которые требуют особого внимания.

Разработка процедур согласования внебюджетных/незапланированных платежей. Это очень важный этап, если иметь в виду производственную специфику. Здесь может возникать необходимость срочных платежей, без которых остановится производство. Для них должна быть предусмотрена возможность, даже если они не планировались, создать такой маршрут, который позволит, не формируя излишних бюрократических ходов, создавать движения денежных средств необходимые для оплаты в данный момент.

Но даже в случае возникновения срочного, непредусмотренного платежа, каждый инициатор такого платежа должен понимать, что есть нормальный, регламентированный процесс с определенными этапами прохождения согласования для того или иного документа, а есть процесс внесистемный, не укладывающийся в рамки установленных маршрутов. При этом пусть и существует возможность его запустить по требованию, но это всегда исключительный случай. И что самое важное – это исключение не должно становиться правилом, иначе система согласования перестанет работать.

В части установки контроля движения денежных потоков:

Определение набора контролируемых показателей. Не надо пытаться детализировать каждую оборотную статью, каждый элемент затрат, контролируя, например, сколько денег мы потратили на ручки и воду, или на сырье, доля которого в структуре затрат на производимую продукцию минимальна. Правильнее выделить те контролируемые показатели, которые влияют на эффективность бизнеса: поступление денег, оплата поставщикам, оплата поставщикам сырья и т.д.

Тут же важно определить, каким образом мы будем получать фактические данные, поскольку если планирование будет происходить по элементам статей, то получая фактические данные, нам придется этот факт так же разбирать до этого элементарного уровня аналитики. Здесь может возникнуть ситуация, когда трудозатраты, которые требуются на детализацию фактических данных да нужного уровня минимальной аналитики, станут настолько значительными, что сведут на нет всю эффективность планирования.

Важно постараться, чтобы система контролируемых показателей была сбалансирована и (хотя бы на начальном этапе) содержала только тот минимальный набор статей без детализации, контролируя которые, вы сможете реально управлять бизнесом. Детализировать систему планирования можно и впоследствии, усложняя и совершенствуя свою бюджетную модель.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Разработка отчетов, формирующих необходимые выборки данных, и корректирующих процедур. После того как определены показатели, нужно понять, каким образом будут формироваться отчеты, которые требуются для выборки данных, и каким образом мы будем управлять корректировками. То есть мы составили план с необходимым нам набором плановых показателей, запустили отчеты, показывающие исполнение этого плана, но реальная жизнь внесла свои правки, ситуация изменилась, и теперь плановые показатели будут иметь определенные отклонения от фактических. Поэтому важно понимать, каким образом будут формироваться корректирующие действия.

Внедрения «WA: Финансист. Управление денежными средствами» на производственных предприятиях (на примере конкретного проекта)

В нашу компанию обратилось машиностроительное предприятие – завод, имеющий порядка 20 производственных и вспомогательных подразделений. Средний дневной документооборот в части заявок составлял от 20 до 50 штук, платежных поручений – от 20 до 40, входящих платежей было примерно от 15 до 20 и от 3 до 8 новых договоров. Активных пользователей при этом было около 40 человек. То есть можно оценить проект как не очень крупный. Предпосылкой проекта стал постоянно возникающие у заказчика «вопросы»: Где взять деньги и почему не хватает при том, что система производства и продаж показывает эффективность?

Проблема крылась в том, что процесс управления денежными средствами был не формализован, из-за чего постоянно возникали кассовые разрывы, не хватало денежных средств. Руководство компании решило построить систему управления казначейством и, исследовав рынок, обратились к нам.

Проект проходил по технологии стандартного внедрения. Поскольку в части казначейства задача обеспечить полноценное планирование, тем более ресурсное, перед нами не стояла, результатом проекта стал запуск системы подготовки бюджетов движения денежных средств в части установки лимитов, что обеспечило работу заявочной кампании. Был построен обмен с учетной системой, в которую выгружались данные о движении денежных средств.

При инициации работ по запуску системы, мы традиционно столкнулись с проблемой возникновения большого количества «хотелок» заказчика.

На проектах она решается тем, что мы убеждаем заказчика, прежде чем формировать какие-то новые идеи, научиться пользоваться инструментарием системы, оценить имеющуюся функциональность (тем более она примерно одинаковая у всех казначейских систем 1С, так как они решают одни и те же задачи – лимиты, заявки, взаимодействие с клиент-банком, формирование платежных документов и т.д., а разница заключается лишь в дополнительных сервисах и удобстве интерфейса).

После обучения пользователей и запуска системы в эксплуатацию, если «хотелки» все еще оставались, их фиксировали и обсуждали с заказчиком с целью их реализации в системе. В большинстве же случаев инициаторы функциональных доработок, получив понимание того, что в системе их потребности уже реализованы, но способом не очевидным для себя, отказывались от них.

Тот же самый результат достигается за счет небольшого изменения существующих у заказчика бизнес-процессов:

Например, в нашей системе, когда документ отправляется на согласование, он блокируется от изменений и формирует список согласующих лиц. Если один и тот же пользователь попадает в список согласующих несколько раз, то из всех дополнительных ступеней процедуры согласования он исключается (к тому же, если один из согласующих сам инициатор создания документа). А заказчик привык, что главный бухгалтер сначала подписывает согласование как руководитель подразделения, потом – как главный бухгалтер. В процессе общения мы пришли к тому, что поскольку документ в течение согласования заблокирован для изменений, то и смысла согласовывать у одного и того же лица нет.

То, что мы смогли избежать изменения функционала системы этими путями, позволило значительно сократить степень кастомизации системы, максимально быстро запустить ее в эксплуатацию – примерно за 2 месяца, и обучить 40 пользователей, которые попали в контур автоматизации, по стандартной документации.

Чтобы так быстро внедрить систему, нам совместно с заказчиком пришлось провести большую подготовительную работу в части нормативно-справочной информации и подготовки регламентов.

В части НСИ:

Проработать основные справочники, с которыми связана наша система планирования, по сути то, в разрезе чего мы будем формировать плановые показатели (это статьи оборотов по бюджетам), нормализовать справочную информацию, связанную непосредственно с платежами (справочники контрагентов и договоров с контрагентами), и прописать права пользователей.

В части регламентов:

Поскольку у заводов, в отличие от непроизводственных предприятий, более сложная структура (у каждого цеха свой начальник, и это, по сути, «отдельные мирки»), для них прописывается и более сложная схема маршрутов согласования документов. Мы настроили порядка 20 маршрутов согласования заявок на расходование денежных средств, чтобы обеспечить всю полноту вариантов маршрутов утверждения, ориентируясь на направленность заявок, например, платежи по зарплате или платежи на приобретение основного сырья для производства и т.д.

Обучение большого количества специалистов (около 40)

Пользователи были разделены на три неравные группы, ориентируясь на вид их взаимодействия с системой:

• Инициаторы платежей, которые только вводят заявки, осуществляют их контроль и исполнение, получая подтверждение, что данный платеж закрыт;
• Специалисты, которые поддерживают работоспособность системы, отвечают за ввод плановых данных и формируют отчеты;
• Согласующие менеджеры, которые утверждает те или иные документы, а также пользуются конечными отчетами.

Каждая группа занимались по индивидуальной программе обучения, на что ушло примерно неделя-полторы.

После внедрения, самым сложным, как, впрочем, и на любом проекте, оказалось преодоление инертности будущих пользователей. Исходя из того, что процесс и так шел, сотрудники забывают о неудобствах, на которые сами же постоянно жаловались (от отсутствия системы уведомлений, до постоянных задержек с поступлением платежа от бухгалтерии), не желая учится чему-то новому, хотя это новое упростит и ускорит работу.

Помог хороший административный ресурс: руководство компании, запустив систему, чтобы переломить внутреннее сопротивление сотрудников, постановило, что платежи не будут проходить никак иначе, чем через все приписанные им стандартные процедуры согласования. Первую неделю было тяжело, возникали срочные заявки, не оплати которые – «встанет производство», но руководство было последовательно, и в результате пользователи системы поняли, что по-другому никак, начали делать заявки, и система вышла на нормальную промышленную эксплуатацию.

То есть все дело в привычке: если можно написать заявку на расход денежных средств от руки, ее можно создать и в системе. При этом получить ряд сервисов, уведомляющих, например, о том, что данная заявка согласована или по ней просрочено время рассмотрения, оперативно смотреть бюджеты каждого конкретного подразделения (при условии того, что они введено) или пользоваться аналитической информацией.