Практические советы по управлению дебиторской задолженностью как частью оборотного капитала

Среди повседневных задач финансового директора особое место занимает поддержка здорового баланса между текущими активами и текущими обязательствами, исключающая существенные перекосы в какую-либо сторону. Это и означает – управление оборотным капиталом, который является ключевым компонентом ликвидности.

Слабый контроль оборотного капитала проявляется:

• В постоянных долгах организации перед контрагентами;
• В недополучении денежных средств от выручки;
• Зависимостью от заемных средств на покрытие текущих расходов, и как следствие, высоких процентных расходов;
• В дорогом хранении запасов, которое резонно снижает маржинальную прибыль.

Существенная часть управления оборотным капиталом состоит в контроле дебиторской задолженности. Для качественного управления задолженностью покупателей следует последовательно предпринять несколько действий:

№1 Отделите «здоровую» дебиторскую задолженность от той части, которая лишь формально фигурирует в отчетах (но правила бухгалтерского учета пока не позволяют ее списать). Вопросы работы с просроченной или безнадежной задолженностью следует делегировать юристам для принятия всех доступных мер по взысканию.

Финансовому директору остается платежеспособная часть.

№2 Качественно оцените структуру дебиторской задолженности. Вы должны разобраться в уровнях просроченной задолженности, выделить ключевых клиентов с точки зрения оборотов и остатков, а также составить прогноз поступления по этой задолженности.

Главными источниками информации здесь выступят:

1. Договора с клиентами. В них содержится информация о сроках оплаты, скидках, суммах договора и актуальность действий. Здесь очень важна надежность источника: если перечень договоров не ведется, его нужно создать с выделением вышеперечисленных параметров. Если же договора в систему вносятся, но формально, без привязки к реальной информации, содержащейся в документе договора, то вначале информацию по договорам следует актуализировать.
2. Остатки дебиторской задолженности на текущую дату в разрезе контрагентов, и даты формирования и суммы. За счет этих данных можно составить весьма полезный отчет DSO (Days Sales Outstanding) – разбитую по периодам просроченную и текущую задолженность (например, просроченная задолженность менее 30 дней, от 31 – 60, от 61 – 90 и более 91 дня). В сочетании с информацией по количеству дней отсрочки из договоров в DSO можно наглядно продемонстрировать, какая часть задолженности станет простроченной через определенный период времени.
3. Информация по фактическим оплатам по отношению к задолженности. Эти данные позволят рассчитать фактическую отсрочку по каждому контрагенту и сравнить с данными договоров. Так будет установлена реальная картина по срокам оплаты.

Этих данных достаточно, чтобы выявить ключевых покупателей (с точки зрения остатков), а также постоянных неплательщиков, и обратить внимание коллекторов на сроки задолженности для организации соответствующих действий.

№3 тесное сотрудничество с отделом продаж. Очень часто отделу продаж может быть неизвестна ситуация с платежами – их задача продавать и искать новых клиентов. Задача же финансового департамента оценить и донести, какой размер скидки и отсрочку может позволить себе компания, а также до заключения договора оценить платежеспособность покупателя. Для потенциальных неплательщиков следует ввести предоплатную систему, а по существующим должникам приостановить поставки до погашения задолженности или ее части. Не лишним также будет ввести в практику регулярное информирование отдела продаж о задолженности клиентов, делиться с ними данными DSO на регулярной основе. Для заинтересованности сотрудников в KPI следует привязать % просроченной задолженности, что повысит ее собираемость.

Контролирующие действия на этапе №4 всецело зависят от дисциплины бухгалтерии. Очень важно, чтобы все данные, которыми оперируют финансовые сотрудники и отдел продаж, были актуальны, поскольку без своевременного внесения данных по задолженности и платежам невозможен дальнейший анализ.

Действия, описанные выше, предполагают ежедневную и еженедельную рутинную работу. Однако для отслеживания прогресса следует проводить и точечные контролирующие действия:

• По правильности внесения договоров. Выборочно, раз в месяц сверять бумажные носители с тем, что внесено в реестр договоров (если в компании нет системного согласования);
• Установить срок, когда будет формироваться отчет, чтобы к этой дате бухгалтерия вносила в систему все необходимые записи;
• Установить рамки допустимых скидок (на уровне политики компании), в которых может оперировать отдел продаж;
• Включить финансовые службы в процесс согласования договоров.

Применение этих советов на практике существенно изменит структуру задолженности покупателей, сделает процесс получения оплат более предсказуемым и стабильным, а также поможет эффективнее бороться с просроченными долгами.