Актуальные вопросы финансового менеджмента: дебиторская задолженность

Финансовый результат компании зависит от совокупности ряда факторов: стратегии, оперативного менеджмента, аналитики, финансовой дисциплины и некоторых других.

Возможно, финансовая дисциплина и не является определяющей величиной конечного результата основной деятельности, но она оказывает существенное влияние на компанию изнутри. С одной стороны, финансовая дисциплина может способствовать улучшению финансовых показателей компании, с другой – серьезно осложнить работу фирмы в прямом и косвенном виде. В этой статье мы попробуем разобраться с актуальными вопросами одного из важнейших факторов, составляющих финансовую дисциплину компании – с вопросом дебиторской задолженности, который, как мы убедимся, имеет существенное влияние на функционирование компании в целом.

Современному финансисту должно быть совершенно очевидно, что финансовая дисциплина сегодня – это неотъемлемая часть ежедневной работы, которая требует специфических знаний, внимания и непрерывного совершенствования входящих в поле влияния данного вопроса процессов. Однако можно с уверенностью утверждать, что подавляющее большинство компаний сегодня крайне слабо представляет себе значимость финансовой дисциплины для бизнеса и не уделяет достаточного внимания данному разделу финансового менеджмента. Такая ситуация характерна для компаний всего постсоветского пространства и имеет под собой достаточно прочную основу, которая обусловлена несколькими факторами:

• Прогрессирующее старение финансового менеджмента, который привык и старается работать так, как тридцать лет назад, без желания совершенствовать механизмы финансового управления. Отсюда – отсутствие возможностей для молодых специалистов взять на себя ответственность и внедрить современные методики, отвечающие рыночным вызовам.
• Слабые стратегические позиции высшего руководства в вопросах финансовой дисциплины и финансового менеджмента. Зачастую наличие у высших финансовых чинов компании статуса неприкосновенных персон, деятельность которых не критикуют и не контролируют благодаря прошлым заслугам.
• Недостаточный для сегодняшнего рынка уровень профессиональных знаний и отсутствие у компании бюджета инвестиций в развитие такого рода знаний у персонала в целях повышения собственной финансовой эффективности.
• Слабая IT инфраструктура или отсутствие у персонала в силу вышеперечисленных причин возможности применять программные продукты максимально полно и эффективно.

Все это приводит компанию, если не к деградации финансового менеджмента, то (в лучшем случае) к своеобразному «застою». На этом этапе финансовая система стагнирует, подчиняясь каким-то навязанным или исторически сложившимся рамкам, прекращает развиваться и в итоге характеризуется как малоэффективная. Такое положение дел не означает, что компания не сможет работать, напротив, как показывает практика, сегодня существует множество финансово стабильных компаний с неэффективными финансовыми системами управления. Объясняя этот парадокс логически, мы обязательно придем к выводу, что этим компаниям либо вовсе не нужна финансовая эффективность, либо на данный момент времени им пока все еще хватает «запаса хода» из прошлого.

Рисунок 1. Факторы, тормозящие развитие корпоративной финансовой системы.

Конечно, такое положение дел не может быть вечным, и если рассмотреть бизнес таких структур детально, станет ясно, что в динамике их показатели регрессируют, в том числе из-за несовершенства финансовой системы. Огрехи финансовой дисциплины часто компенсируются стабильностью бизнеса, возможностями использовать дополнительные финансовые инструменты или банальным положением крупного игрока. При этом сама система работает крайне неэффективно, и никто ничего с этим делать не собирается по упомянутым выше причинам.

Молодые компании, не имеющие возможности позволить себе такой роскоши, вынуждены прикладывать максимум усилий для повышения собственной финансовой эффективности, поскольку от этого параметра часто зависит даже не успех, а напрямую выживание фирмы.

В теории и первые, и вторые компании должны иметь аналогичный подход к данному вопросу, хотя на практике такое положение вещей встречается крайне редко. Но целью нашей статьи является не рассуждение о вопросах «как правильно и как не правильно строить систему финансового менеджмента» (об этом мы обязательно поговорим в другом материале), а необходимость в контексте бизнеса различных компаний рассмотреть один из предметных факторов финансовой дисциплины, который может оказать существенное влияние на бизнес. Речь идет о дебиторской задолженности и необходимости квалифицированного управления данным параметром финансовой системы фирмы.

Дебиторка возникает почти у каждой компании, которая осуществляет расчеты не строго в предоплатной форме. Любая отсрочка платежа, комбинированная схема или оплата по факту оказания услуги/поставки товара сразу приводит к возникновению разрыва по времени получения выручки. Сама по себе дебиторская задолженность – это регулярный оперативный элемент финансовой системы, который как показатель может расцениваться в качестве меры результативности и эффективности работы компании.

Возникновение и органический рост дебиторской задолженности свидетельствует о наличии у фирмы хозяйственной деятельности или хотя бы о том, что фирма как экономический субъект функционирует. Ничего страшного в самой дебиторской задолженности нет, если у компании существует направленная система управления этим параметром корпоративной финансовой системы.

Создание такой системы – сложный процесс, охватывающий широкий перечень сценариев, по которым может развиваться ситуация. Одно дело, когда дебиторская задолженность – это, например, всего лишь следствие предоставления компанией стандартной отсрочки платежа или постоплаты, и уже совсем другое, когда компания-покупатель таким образом кредитуется за счет поставщика в прямом смысле слова. Собственно, основная задача качественной системы работы с дебиторской задолженностью и заключается в том, чтобы сегментировать виды дебиторской задолженности, хеджируя риски таким образом, чтобы не подвергать саму компанию вероятности возникновения сложностей.

Неконтролируемый рост дебиторской задолженности может нести в себе гораздо больше рисков, чем принято считать в финансовом сообществе. Помимо того, что это условный рост активов предприятия, которые выражены в форме дебиторских денег, компания начинает разгонять свой бизнес иногда до таких пределов, когда прочность производственной системы и системы менеджмента может оказаться под сомнением. Мы говорим о том, что дебиторские деньги – это не только активная выручка. Мы говорим и о том, что такие деньги – это обязательства компании, с которыми не каждая фирма может справиться.

Зачастую поначалу все выглядит достаточно просто: увеличивается количество контрактов, после чего возникает необходимость их обеспечения (причем как продажное, так и постпродажное, к примеру, гарантийное), а на все это фактически нет ресурсов. Компания начинает закрывать кассовые разрывы с помощью привычных инструментов корпоративного фондирования: собственными резервами, займами, кредитуясь сама у себя (не выплачивая вознаграждения, задерживая налоговые отчисления) и косвенно у своих поставщиков, и так далее. И в конечном итоге это приводит к разорению, хотя при этом активы в форме дебиторской задолженности могут составлять весьма внушительные объемы.

Чтобы не допустить такого сценария, компания должна изначально разрабатывать и внедрять прогрессивные инструменты работы с дебиторской задолженностью. Многие финансисты, на мой взгляд, ошибочно используют тезис «о необходимости бороться с дебиторской задолженностью», хотя это в корне не правильно, если рассматривать дебиторку в качестве составного элемента бизнеса. «Бороться» с дебиторской задолженностью звучит так же странно, как «бороться» с собственным отделом продаж или контрактами и новыми клиентами. Я призываю современных финансистов использовать более подходящую формулировку, гласящую, что с данным финансовым инструментом надо «работать», им необходимо «управлять», но точно не бороться.

Как было отмечено ранее, лишь неконтролируемый рост дебиторской суммы без четкого плана погашения или с серьезными намерениями нарушить этот план становится проблемой для компании и не может быть использован в качестве рациональной основы для планирования деятельности. Поэтому для управления данным финансовым параметром необходимо отдельное регламентирование и согласование процессов внутри компании, которое в совокупности даст необходимые результаты:

• Отделы сбыта и экономической безопасности должны иметь взаимосвязанные процессы работы с контрагентами, которые позволят провести качественную оценку потенциального покупателя и возможностей возникновения неконтролируемой дебиторской задолженности.
• В зависимости от структуры административный отдел или отдел сбыта формируют план мониторинга платежей по контрактам и заблаговременно подтверждают очередность платежей, чтобы при необходимости скорректировать ожидания по входящему cash flow на определенную дату и предвосхитить смежные проблемы разрыва по расходам.
• Отделы финансового блока должны вести контрольный мониторинг процессов погашения задолженности и ежедневно информировать смежные отделы о платежных фактах или нарушениях, то есть передавать подразделениям, ответственным за работу с задолженностью, информацию относительно возникновения просроченных платежей.
• Юридический департамент совместно с финансовым блоком, административным и финансовым департаментом подключается к решению проблем с просроченными платежами в момент возникновения неконтролируемой задержки без обоснованных причин.
• Финансовый блок совместно с другими отделами прорабатывает и внедряет механизмы «страхования» по просроченной дебиторской задолженности:
  • Перевод крупнейших контрактов частично на предоплатную схему;
  • Плавное сокращение сроков оплаты от поставщиков;
  • Факторинговые схемы;
  • Открытие кредитной линии в банке;
  • Увеличение сроков оплаты исходящих платежей;
  • Формирование графика расходов в привязке к поступлениям от клиентов.
• Менеджмент компании должен ориентироваться в производственных планах на гарантированные денежные потоки по регулярным безопасным контрактам, чтобы избежать кассовых разрывов и формирования в своем платежном цикле большой кредиторской задолженности. Поэтому отделы экономической безопасности, финансов, административный блок и сбыт совместно формируют для руководства такую систему информационных сведений, которая помогает им видеть реальные финансовые возможности и строить планы на основании подтвержденных платежей.

Особняком стоит вопрос развития IT-инфраструктуры и автоматизации процессов, поэтому на данном вопросе остановимся чуть подробнее.

Рисунок 2. Перечень важных процессных связок, позволяющих эффективно управлять дебиторской задолженностью.

Сегодня очевидно, что без IT автоматизации финансовых процессов компании крайне сложно, если вообще возможно, управлять своей финансовой системой. Одним компаниям достаточно иметь в своем арсенале скромный набор программных инструментов, например, только инструменты оперативного и ретроспективного контроля дебиторской задолженности, которые помогут в вопросах выявления просроченной задолженности и мониторинга ее размера, а также аналитической оценки эффективности работы всех подразделений, связанных с возникновением и получением дебиторской выручки.

Другим нужен более широкий программный функционал, который позволит также задавать различные комбинированные схемы лимитов, автоматические оповещения и раздачу зон ответственности, стоп-листы и автоматические блоки на отгрузки при выходе покупателя за допустимый диапазон дебиторки. Каждый подобный программный продукт настраивается индивидуально под компанию и должен подбираться таким образом, чтобы впоследствии существовала возможность его апгрейда вслед за изменениями в бизнесе.

Автоматизация финансовых процессов, как и интегрированная в эту систему схема работы с дебиторской задолженностью, не может быть шаблонным продуктом или набором документов. Компании, которые начинают внедрение подобных решений на этапе становления бизнеса, как правило, в будущем показывают большую продуктивность в таких вопросах, поскольку система развивается параллельно с ростом бизнеса. Напротив, крупным компаниям, которые дополнительно отягощены проблемами, рассмотренными нами ранее, иногда бывают просто не способны подстраиваться под изменения рыночной конъюнктуры и требования современного рынка. Поэтому им требуется не только внедрение IT-решений, но и изменение всей внутренней системы финансового блока, что в совокупности дает необходимый уровень продуктивности.

В молодых компаниях инвестиции в такие преобразования достаточно распределены и часто незаметны в структуре расходов, поскольку рассматриваются менеджментом и сотрудниками как must have. В состоявшихся компаниях, которые впервые осознали значимость управления данными параметрами, подобные расходы единовременны, а потому существенны, требующие привлечения большого числа ресурсов для более-менее быстрого изменения системы.

Хочется дополнительно отметить, что каждая корпоративная система требует индивидуального подхода в вопросах формирования системы работы с дебиторской задолженностью. Нет никакого набора золотых правил или списка инструментов, которые могли бы гарантировать эффективность данного процесса, поскольку все сводится в конечном счете к квалификации персонала и менеджмента.

В фирмах работают люди, а не механизмы, поэтому краеугольным камнем в этом вопросе станет персонал финансового блока. Если компания держится на «персонах», тогда у нее, вероятно, немало различных проблем, которые не решаются, а наоборот – усиливаются с каждым днем. Если же компания состоит из увлеченных прогрессивных профессионалов, которые понимают важность IT-решений, значимость повышения уровня профессиональных знаний, эффективность внешних консультантов и необходимость каждый день работать над развитием финансовой системы, то у компании есть обоснованная уверенность в завтрашнем дне, несмотря ни на что.